خلاصه کتاب انگیزه

نیازهای اساسی و شیوه «چماق و هویج»!

حدود 50 هزار سال قبل، انسان تنها به بقای خود و رفع نیازهای اساسی‌شان فکر می‌کرد. او به وسیله محرک سطح 1 برای یافتن آب و غذا به جست‌وجو می‌پرداخت، برای خواب شب مکانی امن می‌یافت و برای ادامه نسل، تولید مثل می‌کرد. 
تا چند قرن پیش این نیازهای اساسی، نیروی محرکه اصلی بشر بودند. با این‌حال، بعد از عصر صنعتی این روند تغییر کرد. چرخه‌های تولید پیچیده‌تر شدند و مردم انگیزه جدیدی برای کار پیدا کردند.: محرک بیرونی 2 «که بر دو اصل پاداش و تنبیه، توسط شخصی ثالث استوار است».
این اصل، اصطلاحاً و به اختصار به اصل «چماق و هویج» شناخته می‌شود. 
تجزیه و تحلیل فضای مجازی،‌توسط برخی نرم‌افزارها امکان‌پذیر است. در توییتر یا فیسبوک، می‌توان به کاربرانی که به رخدادی معین، برندی مشخص و یا نوع خاصی از یک محصول اشاره می‌کنند دسترسی داشت. 
• هدف پاداش،‌ بهبود رفتار مطلوب افراد است. با وعده دستمزدهای بالاتر، در گذشته کارگران زغال‌سنگ بیشتری حمل می‌کردند و کارمندان مدرن، سریع‌تر به ایمیل‌ها پاسخ می‌دهند. 
در مقابل، تنبیه با هدف جلوگیری از رفتار نامطلوب صورت می‌گیرد. کسی‌که در مقابل تمام اعضای تیم سرزنش می‌شود، کمتر تأخیر خواهد کرد و فردی که به‌خاطر سرقت لوازم کارش با تهدید اخراج روبه‌رو شود، احتمالاً دیگر اقدام به دزدی نخواهد کرد.
کارفرمایانی که به انگیزه‌های بیرونی متکی هستند معتقدند که اگر اصل پاداش و تنبیه روی کارگران اعمال نشود، اساساً هیچ اشتیاقی برای کارشان نداشته و از برعهده گرفتن هر مسئولیتی اجتناب می‌کنند. بنابراین، کسانی که در مقام مدیریت هستند باید همیشه کارگران را هدایت و نظارت کنند. 
ممکن است این‌طور به نظر برسد که برخی شرکت‌ها و کارخانه‌های مدرن و بزرگ، برای راضی و خوشحال نگه‌داشتن کارکنان‌شان از حسسایت خود نسبت به نوع لبا و ساعت کاری کم کرده باشند، اما درواقعیت هنوز این محرک‌های سطح 2 هستند که بر دنیای کار و کارگران تسلط دارند. 
اکثریت قریب به اتفاق مدیران بر این باورند که وقتی مسئله انگیزه‌دهی به کارکنان مطرح است، مهم‌ترین مسئله پس از نیازهای ابتدایی هر انسانی، استفاده از اصل پاداش و تحریم است و دقیقاً بر مبنای همین اصل کارگران خود را مدیریت می‌کنند. 

 انگیزه‌های ذاتی به‌جای انگیزه‌های بیرونی!

تا سال 1949 فرض بر این بود که رفتار انسان و حیوان توسط هدایت درونی و انگیزه‌های بیرونی کنترل می‌شود.  سپس هری‌هارلو استاد روان‌شناسی، کشف کرد که این نظریه درست نیست. او به هشت میمون  یک پازل مکانیکی داد. 
از آنجایی که قرار نبود میمون‌ها در قبال درست‌کردن پازل هیچ‌گونه پاداشی (نه غذا و نه حتی تشویق) دریافت کنند، پس قاعدتاً نباید خودشان را درگیر آن می‌کردند. اما میمون‌ها شانس خود را امتحان کردند، با کلنجار رفتن با پازل، فهمیدند که چطور باید آن را حل کنند و بدون هیچ انگیزه خارجی و با لذت فراوان آن را حل کردند. چنین رفتاری درباره انسان هم صدق می‌کند. 
برای مثال توسعه دانشنامه اینترنتی به اندازه همان پازل‌ها برای افراد جذاب است. ده‌ها هزار نفر از مردم داوطلبانه برای نوشتن و بازنویسی اطلاعات و مقاله‌ها با ویکی‌پدیا همکاری کرده و می‌کنند و این کار را با لذت هم انجام می‌دهند. 
آنها وقت قابل توجهی برای این کار می‌گذارند و در ازای آن هیچ پاداش و مبلغی عایدشان نمی‌شود. با وجودی که رشد و پیشرفت ویکی‌پدیا کاملاً وابسته به نویسندگان داوطلبش بود، اما تبدیل به یک موفقیت بزرگ شد.
در مقابل، محصول رقیب، مایکروسافت انکاراتا، با وجود اینکه به نویسندگان و سردبیران حرفه‌ای با حقوق‌های هنگفت سپرده شده بود، چند سال پیش بسته شد. 
در دو مثال میمون‌ها و ویکی‌پدیا، نیروی محرکه برای انجام کار نه نیازهای اساسی است، نه پاداش و تحریم. 
پس چطور می‌توان این پدیده را توضیح داد؟

انگیزه درونی به چه معناست؟

پاسخ این است که نیروی درونی دیگری وجود دارد که ما را درگیر می‌کند: «انگیزه درونی»

انگیزه درونی بدین معنی است که فرد برای انجام کاری یا برعهده‌گرفتن مسئولیتی پاداش نمی‌خواهد، بلکه تنها لذت بردن از کارش برای ادامه آن کافی است. 
وقتی کسی کاری که از انجام آن لذت می‌برد را پیدا می‌کند، دیگر نیازی به پاداش اضافی نیست؛ مثل کسی‌که برنامه‌ی مرورگر فایرفاکس را برنامه‌نویسی کرد و آن را از ابتدا رایگان و به‌صورت خیریه قرار داد، یا کسانی‌که دستور پخت غذاهای مختلف را در اینترنت قرار می‌دهند تا دیگران هم از آنها استفاده کنند و لذت ببرند. 

چماق و هویج می‌تواند عواقب مخربی داشته باشد!

در بیشتر گاراژها اگر مکانیک در زمان مشخص تعداد تعمیرات معینی را انجام دهد، به او پاداش داده می‌شود. 
انتظار می‌رود این مشوق خارجی، منجر به ایجاد انگیزه در مکانیک و رضایت بیشتر مشتریان شود. 
اما این استراتژی موجب زیان شرکت اصلی می‌شود. به نظر شما چرا؟ 
هدف اصلی مکانیک، انجام تعداد مشخصی از تعمیرات برای تضمین پاداش دریافتی است. بنابراین او دست به تعمیرات غیرضروری می‌زند، مثلاً با اینکه ماشین نیازی به تعویض روغن ندارد، این کار را انجام می‌دهد. 
چنین کاری مشتریان را آزار داده و در نهایت منجر به آسیب رسیدن به اعتبار شرکت می‌شود. 
علی‌رغم اینکه مکانیک‌ها اهداف تعیین شده را انجام داده‌اند، اما شرکت اعتبار خود را از دست داده و زیان می‌کند؛ زیرا مشتریان ناراضی بعد از مدتی، دریافت خدمات از شرکت را متوقف می‌کنند. 
برای درک بیشتر تأثیر پاداش بر عملکرد افراد به دو آزمایش زیر دقت کنید: 
در آزمایشی که در هند انجام شد، به شرکت‌کنندگان قول دریافت پول در ازای زدن هدف‌هایی مشخص با توپ تنیس را دادند. 
آنهایی که قول دریافت پاداش بیشتری گرفته بودند، برخلاف انتظار، بدترین عملکرد را داشتند. مشوق‌های مالی فشار بیشتری بر شرکت‌کنندگان تحمیل کرد. آنها نه‌تنها در بهبود عملکرد خود موفق نبودند، بلکه منجر به محدود شدن عملکرد آنها هم شد.
در آزمایشی دیگر، از شرکت‌کنندگان خواسته شد تا راهی برای بستن یک شمع به دیوار پیدا کنند. حل چنین مسئله‌ای نیازمند خلاقیت فراوان بود. در اینجا نیز به برخی از شرکت‌کنندگان به‌شرط‌داشتن سرعت عمل، قول پاداش مالی داده شد. 
قول پاداش نه‌تنها عملکردشان را بهبود نبخشید، بلکه باعث شد تمام خلاقیت خود را از دست بدهند و نتوانند راهی برای بستن شمع به دیوار پیدا کنند.
به نظر می‌رسد این‌گونه پاداش‌ها افکار شرکت‌کنندگان را مخدوش کرده و مانع رسیدن آنها به چشم‌اندازی برای حل مسئله می‌شود. در نتیجه، به میزان قابل توجهی زمان انجام وظایف آنها در مقایسه با افرادی که به آنها وعده پاداش داده نشده است طولانی‌تر می‌گردد. 
تا به حال چیزی درمورد بسته‌بندی صحیح خریدها شنیده‌اید؟ محصولاتی مثل میوه‌های لطیف و حساس و یا ماهی و گوشت نیاز به بسته‌بندی مناسبی دارند که در حمل و نقل آسیب نبینند.  
در بسیاری از سوپرمارکت‌ها، صندوق‌داران در ازای بسته‌بندی درست و اصولی خرید افراد از آنها مبلغی به‌عنوان انعام دریافت می‌کنند. 
هرچه بیشتر بسته‌بندی درست انجام دهند پول بیشتری می‌گیرند. سیاست پاداش و تحریم برای چنین کارهای معمولی نتیجه داده و موثر است اما اگر کاری نیاز به خلاقیت داشت، این سیاست دیگر پاسخگو نیست و نتیجه عکس می‌دهد. 

وعده‌های خارجی نابودکننده انگیزه‌های درونی!

کودکان اغلب برای رسیدن به اهدافی کوچک، اشتیاق زیادی دارند. 
آنها در هر کاری کنجکاوانه ذوق می‌کنند و برای درک بهتر دنیا، مسائل را تا جای ممکن برای خود ساده می‌کنند. 
آنها با لذت از دست‌ها، دهان، چشم‌ها و گوش‌های خود برای کشف و درک دنیای پیرامون خود استفاده می‌کنند، خواه وارسی پرواز یک پروانه باشد یا چیدن قوطی‌های نوشابه روی یکدیگر. انگیزه انجام تمام این کارها درونی است. 
با این‌حال، آنها با گذشت زمان تغییر می‌کنند. تمایل آنها به جستجوی چالش‌ها و چیزهای جدید کاهش یافته و کم‌کم‌ انگیزه خود را از دست می‌دهند. به مرور از آن توانایی شگفت‌انگیز خود دور می‌شوند. 

انگیزه ذاتی کودکان چه زمانی از بین می رود؟

انگیزه ذاتی کودکان وقتی با دنیایی روبه‌رو می‌شوند که در آن همه چیز به انگیزه بیرونی وابسته است، به‌تدریج از بین می‌رود. 
در یک آزمایش از کودکان خواسته شد نقاشی بکشند. 
به گروهی از بچه‌ها قول داده شد که پس از اتمام نقاشی به عنوان پاداش، مدرک معتبر نقاشی دریافت می‌کنند و به بعضی دیگر قولی داده نشد. 
وقتی دوباره از هر دو گروه خواستند که بدون دریافت پاداش نقاشی بکشند، گروه اولی که گواهی اعتبار دریافت کرده بود، از کشیدن نقاشی سرباز زدند ولی گروه دوم نقاشی خود را تمام کردند.
به همین راحتی وعده پاداش، انگیزه ذاتی آنها را از بین برد. 
آنها آموخته بودند فقط برای پاداش باید نقاشی بکشند. دنبال کردن این الگو که به آن «اگرـ‌آنگاه» می‌گویند انگیزه ذاتی را نه‌تنها در نقاشی بلکه برای بسیاری از کارها از بین می‌برد. 
ما هم مانند کودکان با شوق آموختن، کشف کردن و کمک به دیگران زندگی می‌کنیم. 
اما وقتی بزرگ می‌شویم، از جامعه‌مان می‌آموزیم که برای انجام هرکاری نیاز به انگیزه‌های بیرونی داریم. 
اگر آشغال‌ها را بیرون ببریم یا اگر زیاد درس بخوانیم، توسط خانواده و معلمان تشویق می‌شویم. 
به مرور زمان با دریافت پاداش‌های بیرونی، انگیزه‌های درونی خود را یکی پس از دیگری از دست می‌دهیم. درواقع ما در مسیر بزرگسالی با کاهش انگیزه درونی و طبیعی خود مواجه می‌شویم. 

کمال‌گرایی درونی، شور و تعهد را برمی‌انگیزد

بازیکنان بسکتبال دوست دارند پرتاب‌های موفق زیادی داشته باشند. برنامه‌نویسان دوست دارند برنامه‌های هوشمندانه بیشتری بسازند. عکاسان همیشه می‌خواهند عکس‌های بهتر و بهتری بیاندازند. 
آنها همگی دارای یک ویژگی مشترک هستند: «خواسته‌ای درونی برای رسیدن به کمال»
این خواسته درونی به آنها اجازه می‌دهد در حرفه‌شان پیشرفت کنند و این پیشرفت برای آنها و تزریق تعهد و اشتیاق به کارشان تا زمان دستیابی به اهداف بسیار مهم است. 
با این وجود، بررسی‌ها نشان می‌دهد حدود 50 درصد از کارمندان ایالات متحده آمریکا به شغل خود تنها نیازمند هستند. درواقع به شغل خود احساس تعهد ندارند. آنها وظایفشان را انجام می‌دهند، اما بدون هیچ علاقه و اشتیاقی. 
به این دلیل که بسیاری از آنها چنان در کار غرق شده‌اند که فرصتی برای توسعه شخصی خود پیدا نمی‌کنند. این موضوع میل به کمال را در آنها خاموش می‌کند؛ امری که برای دستیابی به تعهد صددرصدی ضروری است. 
افراد خلاقی که به‌دنبال رسیدن به کمال هستند «دل به کار می‌دهند یا غرق کار می‌شوند».
به این معنی که وظایف خود را با بالاترین درجه دقت و اشتیاق انجام داده و چنان در فضای کاری خود غرق لذت می‌شوند که دنیای اطراف خود را فراموش می‌کنند. به یک نقاش فکر کنید که با خوشحالی روی اثر خود ساعت‌ها کار می‌کند تا آن را تمام کند. 
«غرق کار شدن» ممکن است در یک بازه زمانی دوام زیادی نداشته باشد، اما در بازه‌هایی کوتاه و مشخص رخ می‌دهد و همراه نیروی کمال‌گرایی که خود مدام در حال پیشرفت است، به سطوح جدیدی از «غرق‌شدن در کار» می‌انجامد. حتی چشیدن طعم موفقیت در یک پروژه در حال انجام و ایمان به پیشرفت‌های ادامه‌دار، بریا انگیزه بخشیدن به تمام وجوه زندیگ ما می‌تواند کفایت کند. 
برخی مردم فکر می‌کنند که مهارت‌های ما به هنگام تولد مشخص شده‌اند و در نتیجه برای بهترشدن در مهارت‌هایی مثل دویدن یا نقاشی هیچ تلاشی نمی‌کنند چون فکر می‌کنند تقدیرشان چنین نیست. 
انگیزه‌دادن به این افراد دشوار است. با این حال، فردی که معتقد است با تلاش بیشتر بهتر می‌شود، برای سریع‌تر دویدن یا کشیدن یک نقاشی زیباتر تمام سعی خود را می‌کند. 
این شیوه برای کارمندان هم صادق است. یک مدیر موفق باید هر روز حس اشتیاق و فداکاری را در کارمندان خود ایجاد کند تا در مسیر رسیدن به کمال قرار بگیرند و دل به کار بدهند. در این صورت آنها هر وظیفه‌ای را با شور و اشتیاق رسیدن به کمال انجام خواهند داد.

اگرچه کمال چیزی است که ما هرگز نمی‌توانیم به آن دست‌‌یابیم. با این‌حال، باید برای رسیدن به آن تلاش کنیم و در مسیر نزدیک شدن به کمال بسیار جاه‌طلب باشیم. 

به دنبال معنای واقعی و انگیزه ذاتی باشید!

افراد در سنین پیری به این فکر می‌کنند که چه چیزی در زندگی‌شان اهمیت داشته و دست‌آوردشان از زندگی چه بوده است. 

 نوع زندگی و رفتار به‌خصوص هرکس

برای پاسخ به این سوال، روان‌شناسان «جست‌وجوی معنای زندگی در جوانان» را مورد بررسی قرار دادند. 
روان‌شناسان از فارغ‌التحصیلان دانشگاه روچستر درباره هدف اصلی زندگی‌شان سوال کردند. 
• برخی از آنها به‌دنبال اهداف خارجی مثل ثروتمندشدن و مشهور شدن بودند. 
درحالی‌که برخی از آنها اهداف معناداری مثل ارتقای شخصیتی و کمک به دیگران، مثل کار در سازمان‌های بین‌المللی نظیر صلیب سرخ را در نظر داشتند.
چند سال بعد، محققان یا همان شرکت‌کنندگان مصاحبه کردند تا بفهمند آنها به چه چیزهایی رسیده‌اند. 
دانشجویان با انگیزه‌های مادی حتی با اینکه از مدیران شرکت‌های بزرگ بودند اما راضی نبودند. آنها نسبت به دانشجویانی که اهداف بامعناتری داشتند، از افسردگی و اضطراب بیشتری رنج می‌بردند. 
در واقع گروه دوم راضی‌تر و سعادت‌مندتر بوده و به ندرت حس افسردگی و اضطراب داشتند. 
تلاش برای تغییر و بهبود چیزی در خود و جامعه، انگیزه‌ای به مراتب رضایت‌بخش‌تر و سالم‌تر است. هر روز برای افراد بیشتر و بیشتری برخورداری از یک زندگی با چنین اهدافی، تبدیل به انگیزه و نیرو محرکه شده است. جالب است بدانید ما نسبت به فعالیت‌هایی که خود داوطلبشان می‌شویم احساس مسئولیت و تعهد بیشتری می‌کنیم. 
یک هدف درونی بزرگ در ذهن، به‌مراتب انگیزه‌بخش‌تر و فعال‌تر از پول است.
افراید که در زندگی خود معنا را دنبال می‌کنند، می‌خواهند دین خود را به جامعه ادا کنند، که همین مسئله در عوض به آنها قدرت و عظمت می‌بخشد. 
مطالعات گذشته هم گواه این موضوع هستند: رفاه کارگران در شرکت‌هایی که بخشی از بودجه خود را صرف امور خیرخواهانه می‌کنند، بهبود می‌یابد. 
پزشکان نیز اگر بتوانند یک روز در هفته را برای صحبت با بیماران خود اختصاص دهند، بیشتر می‌توانند بیماران خود را بشناسند و از طرفی اهمیت و ارزش‌ کارهای خود را درک کنند. 

دوپینگ های انگیزشی

وظیفه من، زمان من، تیم من! این‌ها دوپینگ‌های انگیزشی هستند!

در چند سال گذشته شرکت‌هایی به وجود آمده‌اند که مدیریت آنها بر خودمختاری کارمندان آن استوار هستند.
مدیران به‌جای نظارت بر کارمندان و کنترل همه‌جانبه، آنها را با کنترل جزئی و یا حتی بدون کنترل رها می‌کنند. به مثال‌های واقعی زیر دقت کنید: 
کارمندان شرکت گوگل می‌توانند 20 درصد زمان خود را صرف توسعه ایده‌های نوآورانه خود کنند. موفقیت این نوع استراتژی انگیزشی به خودی خود گویای نتیجه آن است: خدماتی نظیر اخبار گوگل و جی‌میل در خلال همین بازه های زمانی و توسط کارکنان گوگل ساخته شده‌اند.
مدیوس، شرکت فناوری یکپارچه بهداشت و درمان هم از خودمختاری به‌عنوان یک منبع انگیزه برای کارمندانش استفاده می‌کند. 
هدف همه کارمندان این است که وظایف خود را در یک چارچوب زمانی خاص انجام داده و مدیریت ساعت کار با خود کارمندان باشد، کلیشه ساعت کار اداری کاملاً از میان برداشته شده است. کارمندان در حال حاضر انگیزه بیشتری دارند، چون دیگر می‌توانند با خیالی راحت به تماشای بازی فوتبال فرزندشان برسند.
مثال دیگر شرکت زاپوس است. یک مرکز تماس معمولی که نرخ بهره‌وری آن در حدود 35درصد بود، زیرا کار طولانی با تلفن نه‌تنها خسته‌کننده، بلکه استرس‌اور هم هست. آنها فضای محدودی برای خودمختاری داشتند و همین عام تمام‌ انگیزه ذاتی آنها را از بین می‌برد. 
با این حال زاپوس شرایط را تغییر داد. در شرایط جدید کارمندان اجازه داشتند بدون فشار مدیریتی و از خانه کار کرده و مکالمات را به سبک خودشان پیش ببرند. امروزه آنها بسیار باانگیزه‌تر از گذشته هستند، در نتیجه همکاری طولانی‌تری با شرکت دارند و خدمات مشتریان نیز به طرز قابل توجهی افزایش یافته است.
تیمی که شما با آن کار می‌کنید، تأثیر قابل توجهی بر انگیزه شما دارد. به این مثال توجه کنید: در فروشگاه‌های زنجیره‌ای هول فودر، علاوه بر خودمدیریتی کارمندان، همان‌ها دربابه کارمندان جدید و استخدام‌ها هم تصمیم‌گیری می‌کنند. 
یا در شرکت دبلیوـ ‌ال گور و شرکا اگر کسی بخواهد مدیر بخشی باشد یا رهبری آن را برعهده بگیرد، مسئولیت یافتن افرادی که بخواهند با او کار کنند هم با خودش است! 
بدون توجه به اینکه ما دانشمند، صندوق‌دار یا مکانیک هستیم، زمانی بیشترین تعهد را به کارمان داریم که آزادی عمل بیشتری داشته باشیم. 
بعضی‌ها دوست دارند که بیشتر در محیط کارشان صحبت کنند، بعضی دیگر تمایل دارند که تیم همکاری را خود انتخاب کنند. 
اگر کارمندی دارای این آزادی‌ها باشد، پتانسیل بالاتری برای رسیدن به موفقیت نشان می دهدف در کارش دلگرم‌تر است و کمتر تمایل به ترک کار خواهد داشت. 
خلاصه کلام اینکه، خودمختاری تأثیر مثبتی بر روی انگیزه کارمندان خواهد داشت. 

تعهد و تعلق کارمندان به کار 

انگیزه ذاتی (سطح 3) راز نیست. با این وجود، هنوز هم بسیاری از کسب‌وکارها از فرصت‌هایی که انگیزه ذاتی سطح 3 به وجود می‌آورند، استفاده نمی‌کنند. 
در بسیاری از شرکت‌ها، انگیزه کارکنان همچنان بر اساس عوامل بیرونی پایه‌ریزی شده است: 
برای انگیزه دادن به آنها، از وعده دادن پاداش و جایزه استفاده می‌کنند. مانند گذشته که برای انگیزه‌دادن به چهارپایان بارکش، هویجی را با یک تکه چوب و طناب مقابل چشمان حیوان آویزان می‌کردند. مدیریت سنتی یا همانم مدیریت اگر ـ آنگاه، باعث رکود و سستی کارمندان می‌شود.
با همه این تفاسیر، مطالعات نشان داده است وقتی کارمندان خلاق، انگیزه ذاتی می‌گیرند کارایی بهتری دارند و با چنین عملکردی کل سازمان سود می‌کند.
اقدامات کوچکی مثل توجه غیرمنتظره، تقدیر و تشکر و ایجاد کانال‌های ارتباطی، باعث می‌شود کارمندان از کار خود بیشترین لذت را برده و انگیزه‌شان بیشتر شود. 
کارمندانی که در تصمیم‌گیری‌های شرکت مشارکت داده می‌شوند، بیش از پیش انگیزه‌های درونی پیدا می‌کنند. مهم‌تر آن اگر مشخص شود که فعالیت‌های فردی هر نفر برای عملکرد کل شرکت چقدر مهم و حیاتی است، هرکس برای وظایف خود اهمیت و ارزش قائل شده و نسبت به آن احساس تعهد خواهد کرد. 
نکته مهم دیگر تخصیص متعادل وظایف است؛ با این‌ کار، محرک رسیدن به کمال به درستی پیش می‌رود. 
به هر کارمند باید وظیفه‌ای داده شود که سطح سختی آن وظیفه قابلیت آنها را به چالش بکشد و آنها را برای انجام آن کار برانگیزد، بدون اینکه بیش از اندازه سخت باشد که آنها را سرد و بی‌انگیزه کند. 
برای اینکه حس مفید بودن را به کارمندان خود بدهیم، می‌توانیم کار آنها را به کمک‌های مالی خیریه یا فعالیت‌های اجتماعی مرتبط کنیم. بنابراین کارمندان با حس مثبت مفید واقع‌شدن و کمک به دیگران کار کرده و حس می‌کنند برای هدف بزرگ‌تری در زندگی و کار خود می‌جنگند. 
یک مدیر به‌روز در زمینه امور انگیزشی،‌ پاداش‌ها و ترفیعات خود را برمبنای اصول خود مدیریتی، کمال‌گرایی و اهداف پرمعنی قرار می‌دهد. در نتیجه، کارمندان به جای اینکه صرفاً زمان کاری خود را هدفی برای دنبال‌کردن سپری کنند، تعهد و تعلق خاطر بیشتری به کار خواهند داشت.