خلاصه کتاب از خوب به عالی

آیا تا به حال به این نکته توجه کرده‌اید که ما تنها برای رسیدن به سطح خوب تلاش می‌کنیم و با رسیدن به این سطح قانع می‌شویم؟
جیم کالینز در کتاب از خوب به عالی معتقد است که خوب دشمن عالی است. از این رو به دنبال آن است تا به مخاطبان خود آموزش دهد که چگونه به سطح عالی برسند.
کالینز در کتاب از خوب به عالی می‌گوید همیشه و همه جا صحبت از کسب و کارها و آدم‌های موفق است. اکثر آن‌ها همان ابتدای کار، به واسطه‌ی بهره‌مندی از شرایط محیطی و امتیازات ویژه، با ویژگی‌های عالی بودن آشنا شده‌اند. اما بسیاری از افراد و کسب و کارها در ابتدای کار این شرایط را نداشته‌اند و با تلاش فراوان به سطح خوب بودن رسیده‌اند.
حالا سوال اینجاست که افرادی که به سطح خوب رسیده‌اند چگونه می‌توانند به سطح عالی برسند و وضعیت خود را در آن‌جا تثبیت کنند؟

«عالی‌ها» بهترین آموزگاران «خوب‌ها»

کالینز توضیح می‌دهد که کسب و کارهی بزرگ چگونه می‌توانند عملکرد عالی خود را حفظ کرده و عالی باقی بمانند. اما اکثر کسب و کارها عالی نیستند. از این‌ رو این سوال پیش می‌آید که چگونه یک کسب و کار از خوب بودن به سمت عالی شدن حرکت می‌کند؟ آن‌ها چه کار متفاوتی نسبت به رقبای خود نجام می‌ دهند؟
کالینز و گروه تحقیقاتی‌اش برای پاسخ دادن به این پرسش ها، سه گروه مختلف از کسب‌و‌کارهای آمریکایی را طی پنج سال مورد مطالعه قرار دادند.
• گروه اول، کسب و کارهایی بودند که پیش از تبدیل شدن به یک کسب‌و‌کارعالی، به مدت 15 سال عملکرد متوسط یا ضعیف داشتند. کسب‌و‌کارهایی که به معنای واقعی کلمه فرآیند از خوب به عالی را طی کردند. آنان پس از تبدیل شدن به کسب‌و‌کارهای عالی، سه برابر میانگین بازار سهام، سود کسب کردند.
• گروه دوم، کسب و کارهایی بودند که امکانات و شرایط مشابه کسب‌و‌کارهای گروه اول را داشتند، اما برخلاف کسب‌و‌کارهای گروه اول، در سطح متوسط باقی ماندند و یا حتی به تدریج کوچکتر شده‌اند.
• گروه سوم نیز شامل کسب و کارهایی بود که در یک بازه زمانی کوتاه، از خوب به عالی گذر کردند، اما نتوانستند در سطح عالی باقی بمانند و خیلی زود به عملکردی پایین‌تر از میانگین بازار سهام رسیدند.
هدف از این کار، فهمیدن این مسئله بود که کسب‌و‌کارهایی که از «خوب به عالی» رسیده‌اند، چه کار متفاوتی نسبت به سایرین انجام داده‌اند. تا بتوانند به کسب‌و‌کارهای دیگر نیز کمک کنند که از خوب به عالی برسند.

یافتن مفهوم «خارپشتی و دو دستی چسبیدن به آن!»

تصور کنید که روباه مکاری، قصد شکار خارپشتی را دارد. او هر روز به روش‌های جدید فکر می‌کند تا بتواند خارپشت را شکار کند. اما عکس‌العمل خارپشت در برابر حمله‌های روباه همواره یکسان است. هر زمان که روباه حمله می‌کند، خارپشت خود را جمع کرده و به یک توپ خاردار و غیرقابل نفوذ تبدیل می‌شود. بنابراین خارپشت با پیروی از یک روش ساده، همواره جان سالم به در می‌برد.
تحقیقات کالینز نشان داد که هر یک از کسب و کارهایی که در مسیر «خوب به عالی» موفق بودند، یک مفهوم خارپشتی برای خود دارند و از آن پیروی می‌کنند.
این کسب‌و‌کارها با پرسیدن سه سوال کلیدی، توانسته‌اند که مفهوم خارپشتی مختص خود را پیدا کنند:
• در چه زمینه‌ای می‌توانیم در جهان بهترین باشیم؟
• عمیقاً شیفته و مشتاق چه چیزی هستیم؟
• شاخص اقتصادیِ مهمی که باید روی آن تمرکز کنیم، چیست؟
مطالعات کالینز و گروهش نشان داد که پاسخ دادن به این سوالات و رسیدن به مفهوم خارپشتی، برای هر کسب و کاری که مسیر «خوب به عالی» را طی کرده یا در آن قرار دارد، حدود چهار سال زمان می‌برد. چهار سالِ پر فراز و نشیب و پر از بحث و مذاکره.
اگر پاسخ به این سه سوال را در سه دایره‌ی منقطع جای دهیم، محدوده‌ای که در هر سه دایره مشترک است، مفهوم خارپشتی خواهد بود.
مفهوم خارپشتی مسیری واضح و روشن برای کسب و کارهایی است که مسیر خوب به عالی را پیموده بوند، ایجاد کرده بود. این کسب و کارها در مسیر درست گام برداشته و به سطح عالی رسیدند.

جادوی اقدامات کوچک

قبلا اینطور تصور می‌شد کسب و کارهایی که از خوب به عالی رسیده‌اند، دچار تغییر و تحولی ناگهانی و فوق‌العاده شده‌اند و به قولی ره صدصاله را یک شبه طی کرده‌اند.
هرچند خود این کسب و کارها در مسیر رسیدن به سطح عالی، از قرار داشتن در این مسیر آگاه نبودند، چون خبری از تغییر شعار و لوگو، یا اجرای یک طرح خاص یا تغییر برنامه نبود.
بررسی های کالینز نشان داد که موفقیت این کسب‌و‌کارها، به دلیل مجموعه‌ای از تلاش‌ها و حرکت‌های کوچک در مسیر درست و در جهت مفهوم خارپشتی آن‎ها بوده است.
این پیشرفت‌‌های کوچک مانند هل دادن ماشین که در ابتدا سخت و سنگین است اما کم‌کم روان و روان‎تر می‌شود به افراد انگیزه می‌دهد که به هل دادن ادامه دهند تا ماشین آماده روشن شدن شود.
عزم راسخ داشتن و تابع مفهوم خارپشتی بودن، به وسیله‌ی زنجیره ای از پیشرفت‌ها و انگیزه‌ها جبران خواهد شد.
این دو عامل یعنی برخورداری از عزم راسخ و تابع مفهوم خارپشتی بودن، سرعت رسیدن به سطح عالی را در کسب و کارهای «خوبه به عالی» افزایش داده است.
در این‌جاست که اهمیت انجام کارهای کوچک مشخص می‌شود. زیرا مطالعات نشان داده که موفقیت در این کارها، موجب ایجاد انگیزه برای دستیابی به موفقیت‌های بزرگ‌تر شده است. موفقیت حاصلِ مجموعه‌ای از حرکت‌های کوچک در جهت مناسب است.
کسب‌و‌کارهایی که نمی‌توانستند به سطح عالی برسند، کسب‌و‌کارهایی بودند که در یک مسیر خاص ثابت قدم نبوده و مدام مسیر خود را با تغییرات ناگهانی و 180 درجه‌ای تغییر می‌دادند.
از آن‌جایی که این تغییرات نتایج خوبی در پی نداشت، کسب‌و‌کارها اعتماد به‌نفس خود را از دست داده و بدون این‌که از هل دادن ماشین نتیجه‌ای بگیرند، دوباره دست به تغییرات جدید می‌زدند. 
به همین دلیل، کسب‌و‌کارهایی که از خوب به عالی رسیدند، حرکت‌های کوچک را در «مسیری مشخص» و به صورت «پیوسته» انجام می‌دادند.

اشتباه گرفتن هدف با فناوری

فناوری به خودی خود هدف نیست. کسب‌و‌کارهایی که مسیر «خوب به عالی» را با موفقیت طی کرده‌اند، از فناوری‌های جدید صرفاً به عنوان یک تسهیل‌کننده در طی مسیری که درحال پیمودن آن بودند استفاده کردند. آن‌ها به عنوان راه اصلی تلقی نکردند. این کسب‌و‌کارها تکنولوژی را به عنوان یک راهکار و ابزار دیدند، نه به عنوان یک هدف.
مطالعات کالینز نشان داد که کسب و کارهایی که در مسیر عالی شدن هستند، فناوری را به چشم وسیله‌ای می‎‌بینند که می‌تواند آنان را سریع‌تر به هدف برساند. باور آنان این بوده است که فناوری نباید به خودی‌خود تبدیل به هدف جدیدی شود.
اما گروه دوم از کسب و کارهای مورد مطالعه، اغلب فناوری‌های جدید را به چشم یک تهدید دیده و ترسیده‌اند که از آن عقب بمانند. به همین علت آن‌ها برای خرید و در اختیار گرفتن این فناوری‌های جدید، بدون در نظر گرفتن طرحی جامع و کاربردی تلاش کرده بودند.
اما کسب و کارهای در مسیر تعالی، از خود پرسیده بودند که آیا فناوری جدید، آن‌ها را در راه رسیدن به اهداف‌شان کمک می‌کند یا خیر؟ اگر فناوری مذکور چنین قابلیتی را می‌داشت، پس کسب‌و‌کارنیز به یکی از پیشگامان آن تبدیل می‌شد. در غیر این صورت آیا آن را کاملا نادیده می‌گرفت و یا به صورت نرمال از آن استفاده می‌کرد.
بنابراین کسب‌و‌کارهایی که به سطح عالی رسیده‌اند، از فناوری جدید تنها به‌عنوان یک تسهیل‌کننده در راستای رسیدن به اهداف‌شان استفاده کرده‌اند.

رهبران سطح پنجم

تمامی کسب و کارهایی که در مسیر خوب به عالی قرار دارند در طول تغییر و تحولات خود از رهبران سطح پنجم بهره برده‌اند.
بررسی‌های کالینز نشان داد که رهبران سطح پنجم نه تنها افرادی با توانایی‌های فردی بالا، اهل کار گروهی، مدیر و رهبر هستند، بلکه در مقابل کسب و کار و به خودی‌خود ذهنیتی جاه‌طلبانه دارند و بلندپرواز هستند. و در عین برخورداری از تمام این صفات، مدیری فروتن هستند.
آن‎ها با تعصب و جدیت به سمت نتیجه‌گیری حرکت کرده و خواهان موفقیت و بقای کسب و کارشان حتی پس از خودشان بوده‌اند.
رهبران سطح پنجم از غرور کاذب و خودمحوری به‌دور بوده و متواضعانه رفتار می‌کردند. این مدیران اعتبارها و افتخارات کسب شده برای کسب‌و‌کاررا با دیگران شریک شده و نقش خود را در این موفقیت‌ها کوچک جلوه می‌دادند. اما از طرف دیگر سریعاً مسولیت هر نقص و کوتاهی را پذیرفته و آماده بودند تا سرزنش‌ها را متوجه خود کنند.
در نقطه مقابل، وقتی کسب و کار‎های گروه دوم، مورد بررسی قرار گرفتند، مشخص شد که از هر سه کسب و کار، دو کسب و کار وجود دارد که مدیرانی مغرور و متکبر داشته‌اند. غرور و تکبر این مدیران، عاملی بود که در درازمدت به آن کسب و کارها آسیب زد.
استفاده از هر فرد در جایگاه درست خود
اولویت خود را از «چه چیزی» به «چه کسی» تغییر دهید. مرحله‌ی گذر از خوب بودن و رسیدن به عالی همواره با استخدام افراد مناسب و اخراج کارمندان نامناسب آغاز می‌شود. در کسب و کارهایی که به سطح عالی رسیدند، این مرحله حتی قبل از اینکه راه روشنی برای آینده‌ی کسب و کار پیدا شود اجرا شده است. اگر افراد درست در جایگاه مناسب قرار گرفته باشند، آن‌ها بالاخره راهی برای موفقیت کسب و کار پیدا خواهند کرد.
کسب و کارهایی که از خوب به عالی رسیده‌اند، بیش از این‌که به‌دنبال جذب و استخدام افرادی با مهارت‌های بالا باشند، به ‌دنبال افرادی بودند که از ویژگی‌های شخصیتی مثبتی بهره می‌برند. چون باور این کسب و کارها بر این بود که افراد دارای شخصیت مناسب و مثبت، می‌توانند تعلیم داده شوند تا توانایی‌های حرفه‌ای لازم را کسب کنند.
کسب و کارهایی که مسیر خوب به عالی را پیمودند، با استخدام افراد مناسب، دیگر نگران انگیزه دادن به آن‌ها نبودند. این کسب و کارها، محیطی ایجاد کردند که مورد علاقه‌ی کارمندان سخت‌کوش است و کارمندان تنبل را فراری می‌دهد. این مسئله در سطح مدیریتی باعث شده بود که فرد، بسته به سبک کاری و مدل شخصیتی، یا به سرعت از آن شغل جدا شده یا برای مدتی طولانی آن‌جا بماند.
نکته بسیار مهم این است که کسب وکارهای سطح عالی، هیچ گاه فردی نامناسب را استخدام نمی‌کردند، حتی اگر نیاز مبرمی به قابلیت‌های او می‌‎‌داشتند.
این کسب و کارها تا جایی که می‌توانستند افراد خوب و درست را استخدام کرده‌اند، به ‌سرعت عمل کرده و دو روش را در قبال آن‌ها در پیش می‌گرفتند. یا به سرعت با آن‌ها قطع همکاری کرده و یا با انتقال آن‌ها به بخشی مناسب‌تر سعی در تغییر و وارد کردن آن‌ها به چرخه خود می‌کردند. به تاخیر انداختن مقابله با چنین کارمندانی تنها باعث دلسردی مجموعه می‌شد. داشتن افراد درست در جایگاه درست، اساس و بنیان تعالی است.
مواجه شدن با حقایق تلخ در عین حفظ ایمان راه رسیدن به موفقیت است
کسب و کارهایی که مسیر خوب به عالی را با موفقیت طی کردند، مشکلات فراوانی را نیز از سر گذارندند. نتایج بررسی‌ها نشان می‌دهد که این کسب‌و‌کارها وقتی در معرض اتفاقات ناخوشایند قرار می‌گرفتند، از یک مفهوم روان‌شناختی به‌نام پارادوکس استوک‌دلیل استفاده می‌کردند.

پارادوکس استوک‌دیل چیست؟

این مفهوم برگرفته از نام یکی از افسران آمریکایی حاضر در جنگ ویتنام است. استوک‌دیل سال‌ها در ویتنام زندانی بوده و مورد شکنجه قرار می‌گرفت. او نمی‌دانست که دوباره خانواده خود را خواهد دید یا خیر اما همواره ایمان خود به این موضوع را حفظ کرد. استوک‌دیل در دوران اسارت برخلاف سایر زندانیان، خوش‌بینی احمقانه‌ای نداشت و با خود فکر نمی‌کرد که به زودی آزاد خواهد شد. او شرایط وخیم خود را پذیرفته بود و با آن مقابله می‌کرد. بعد از آزادی، استوک دیل نجات خود را به توانایی‌اش برای مقابله با حقایق در عین حفظ ایمان نسبت داد.
پارادوکس استوک دیل یعنی یقین داشته باشید که به‌رغم وجود مشکلات، سرانجام موفق خواهید شد و در عین حال با بدترین و ناخوشایندترین واقعیات زندگی، بدون خیال‌پردازی روبه‌رو شوید.
کسب‌و‌کارهایی که از خوب به عالی رسیدند نیز از همین راهکار استفاده و علاوه بر مقابله با حقایق بی‌رحم و تلخ ایمان محکم خود به پیروزی نهایی را نیز حفظ می‌کردند. به عبارت دیگر مهم نبود که چنین کسب‌و‌کارهایی با رقیبان سرسخت یا تغییرات قوانین و ... مواجه شوند، آن‌ها با مشکلات رودررو شده و می‌توانستند روحیه‌ی خود را حفظ کنند. این یکی از عوامل موثر بر عالی شدن این کسب‌و‌کارها بوده است.
پس می‌توان بیان کرد که کسب‌و‌کارهایی به سطح عالی رسیدند، هم با حقایق تلخ روبرو می‌شدند و در عین حال ایمان را از دست نمی‌دادند.

نهادینه کردن فرهنگ مواجه شدن با حقایق تلخ

اگر کسی بخواهد حقایق ناخوشایند را پنهان کند، پس داشتن مدیری قدرتمند و با جذبه بیشتر مایه ضرر است تا منفعت. 
رهبران باید در جلسات مدیریتی، با نقش میانه‌رو و با پرسیدن سوالات مداوم به حقایق و تفکرات موجود در جلسه دست پیدا کنند، نه اینکه جواب‌های حاضر و آماده ارائه دهند. هم‌‎چنین رهبر باید بتواند مناظرات را به ‌سمت بحث پیش برد تا بتواند به بهترین تصمیم ممکن برسد.
وقتی اشتباهی رخ می‌دهد، باید به دقت مطالعه و بررسی شود تا فهمید مشکل از کجا بوده است. سرزنش کردن افراد راه‌حل درستی نخواهد بود، چون این کار باعث می‌شود افراد جرئت خود برای رویایی با حقایق را از دست بدهند.
برافراشتن پرچم قرمز و به‌ صدا درآوردن آژیرها در زمان بحران، مدیران را مجبور به توجه به حقایق تلخ و ناگوادر می‌کند.
کسب‌و‌کارهایی که مسیر خوب به عالی را پیموده بودند نسبت به کسب‌و‌کارهای دسته دوم و سوم، اطلاعات بیشتر و بهتری برای بررسی نداشتند، تنها با این بحران‌ها مستقیم‌تر و صحیح‌تر مواجه شدند. ایجاد محیطی که جسارت مواجه شدن با حقایق در آن مثل تنفس عادی و ضرروی باشد، کاری است که هر رهبری باید انجام دهد.
فرهنگی مبتنی بر نظم ایجاد کنید
دیو اسکات را در نظر بگیرید. ورزشکار سابق رشته سه گانه. اسکات برنامه‌ی منظمی برای خود ایجاد کرده بود. در هرروز 75 مایل رکاب می‌زد، می‌دوید و 12 مایل شنا می‌کرد. او تحت هر شرایطی برنامه خود را اجرا می‌کرد و حتی وعده‌ی غذایی روزانه خود را خودش تهیه می‌کرد.
کسب‌و‌کارهایی که با موفقیت به سطح عالی رسیده‌اند نیز پر از افراد سخت‌کوشی بودند که برای رسیدن به یک استراتژی ساده (همان مفهوم خارپشتی) تلاش می‌کردند.
این کسب‌و‌کارها، یک برنامه منظم و سخت‌گیرانه برای خود پایه‌ریزی کرده و در هر شرایطی به آن پایبند می‌ماندند.
تحقیقات کالینز نشان داد که ایجاد فرهنگی مبتنی بر نظم، با بازرسی‌های انضباطی به دست نمی‌آید. یا به عبارت ‌دیگر این‌گونه نیست که با سخت‌گیری، کنترل و اجبار کارکنان بتوان رویکردی منظم را در کسب‌و‌کار ایجاد کرد.
البته مدیران سخت‌گیر هم وجود داشته‎‌اند که کسب‌و‌کارهای خود را موقتا قوام بخشیده و به موفقیت رسانده‌اند. اما این کسب‌و‌کارها به محض خروج همان مدیر، از هم پاشیده و نابود شده‌اند.
برای درک بیشتر موضوع می‌توان استنلی گالت، مدیرعامل کسب‌و‌کار رابرمید را مثال زد.
فردی که خودش اعتراف می‌کند مدیری ظالم بوده و انتظار داشته مدیران پایین رده‌اش نیز مانند خودش 80 ساعت در هفته کار کنند. نتیجه چه بوده است؟
به محض خروج گالت از رابرمید، سهام این کسب‌و‌کار طی چند سال، 59 درصد ارزشش را از دست داد. چرا که او فرهنگی مبتنی بر نظم از خود باقی نگذاشته بود.
فرهنگ مبتنی بر نظم، در کسب‌و‌کارهایی که به سطح عالی رسیدند بدین شکل بود: کسب‌و‌کار و کارکنان برنامه‌ریزی‌های مشخصی داشتند که در راستای اهداف کسب‌و‌کار(مفهوم خارپشتی) بود و دیدگاه همه‌ی افراد این بود که در هرشرایطی، به برنامه ریزی خود پاینده بوده و آن را اجرا کنند.