مسئولیت پذیر بودن کارمندان –  ضعف مدیران

قبول کنید که اگر کارمندان شما ربات بودند و هر روز به طور خودکار برنامه‌ریزی می‌شدند تا یک کار را انجام دهند، بسیاری از نگرانی‌های شـما از بین می‌رفت. خوشبختانه کارمندان شما خودکار نیستند، با این همه، آنها به طور معمول به توضیح نیاز دارند. به آنها بگویید که چرا باید این کارها را انجام دهند. سپس به مرحله‌ی دیگر بروید و وظایف را تقسیم کنید. عدم تقسیم وظایف و انتقال اطلاعات، به طور یقین هیچ بهره‌وری برای شما ایجاد نمی‌کند و فقط به کسب و کار و کارمندان‌تان لطمه می‌زند. 
حق مالکیت عبارتی است که احتمالاً قبلا به گوشتان رسیده است. کاری کنید کارمندان احساس کنند که گویی سهمی در کسب و کار دارند، این طوری  انگیزه‌ی آنها افزایش می‌یابد. بوکسوری را در مسابقه مشت زنی تصور کنید؛ اگر او سهمی در به دست آوردن جایزه نقدی نداشته باشـد، به احتمال زیاد تلاش نمی‌کند. همین موضوع برای کارمندان شما نیز صدق می‌کند، اگر آنها از دلیل اهمیت پروژه‌های خود آگاه نشوند یا اینکه ندانند که در تلاش برای رسیدن به چه درصدی از موفقیت هستند، در این صورت مشاهده ی تعداد زیادی مردان و زنان بی‌انگیزه که زمان زیادی را برای استراحت صرف می‌کنند دور از انتظار نیست. 

ضرورت مالکیت اشخاص 

زمانی که اعضای گروه شما آگاه باشند که عملکرد آنها چگونه در طرحی بزرگ جای می‌گیرد، آن وقت برای سهم مؤثر خود بیشتر ارزش قائل خواهند شد. علاوه بر این آنها برای ترقی و به اوج رساندن آن انرژی صرف خواهند کرد. 
کار کردن در یک کسب و کار، بسیار مشابه محافظت از موجودی ذخیره شده در انبار است. زمانی که از هدف کار آگاه باشید، تمایل به انجام مسئولیتها در شما بیشتر خواهد بود. اگر می‌خواهید کارمندانتان نتایجی استثنایی خلق کنند، در آن صورت نیاز دارید به آنها اجازه دهید که بدانند آن نتایج چگونه در خروجی کل کسب و کار خود را نشان می‌دهد. اگر اطلاعات یا مسئولیتها را پنهان کنید، در آن صورت از حداکثر قابلیت کسب و کار خود استفاده نکرده‌اید. 

ضعف اغلب مدیران - مخفی کردن اطلاعات

عجیب آنکـه، مدیرانی که اختیارات و حقایق اطلاعات را مخفی می‌کنند، معمولاً اشخاصی با کمترین میزان قدرت و مسئولیت هستند. به این دلیل آنها درباره‌ی فعالیتهـا حرفی نمی‌زنند، زیرا تلاش می‌کنند ذره‌ای از قدرت و مسئولیتی که حس می‌کنند دارند را برای خود حفظ کنند. از اشتباهات آنها عبرت بگیرید و روندی متفاوت را پیش بگیرید. 
مسئولیت‌پذیر کردن، قدرت بخشیدن و موقعیتی برد - برد است و لزوماً به ضرر بقیه‌ی اشخاص نیست. محول کردن مسئولیت، به شما کمک می‌کند، زیرا وظایف همیشگی شما کمتر به تأخیر می‌افتد و برای کاری که به مهارت شما نیاز است، وقت خالی بیشتری دارید. این موضوع به کارمندان شما کمک می‌کند به این دلیل که مهارتهای گروهی‌شان را گسترش می‌دهد و آنها را به رقابت دعوت می‌کند. این به نفع کسب و کار شماست، زیرا فضایی از کار گروهی خواهید داشت که چه بسا کارمندان‌تان را به ارائه کار با کیفیت بهتر ترغیب می‌کند. 

چطور متوجه شویم در یک دفترکار کارمندان بی اختیارند؟

اگر بشنوید که کارمندان، در شرکت شما چیزهایی شبیه به این می‌گویند، "من بایستی با مديرم هماهنگ کنم"، "من نمی‌توانم درباره‌ی آن تصمیم بگیرم"، یا "ما هیچ گاه قبلاً این کار را آن گونه انجام نمی‌دادیم"، از این نشانه‌ها متوجه می‌شوید که افراد به طور مستقل دارای قدرت و اختیار نیستند. 

تشخیص مسئولیت پذیر بودن کارمندان

به اشتراک گذاری مسئولیت به چه معناست؟

به اشتراک گذاشتن قدرت و مسئولیت، به این معنی نیست که شما صاحب قدرت و مسئولیت کمتری هستید. در واقع، این موضوع باعث می‌شود که پرتوان‌تر از قبل شوید. شما در این شبکه کار کمتری انجام می‌دهید و بیشتر چیزهای جنبی را تعلیم می‌دهید. زمانی که سخنی بگویید، ارزش و اثرگذاری گفتار شما بیشتر خواهد شد. 

اولین گام را برای مسئولیت‌پذیر شدن چیست؟

آیا تا به حال کسی به شما دستور داده است که چه کاری را باید انجام دهید؟ مسلما بله! خواه برادر بزرگتان که از شما می‌خواست طبق گفته‌اش عمل کنید، خواه معلمتان که می‌خواست دست از صحبت کردن در کلاس بردارید، احتمالا به خاطر دستوراتی که برای انجام کارها به شما می‌دادند زیاد خوشحال نبودید. هر دستوری که رسما به اشخاص داده می‌شـود وقت و مکانی خاص دارد، اما این روش همیشه کارآمدترین شیوه برای انجام امور نیست. 
مسئولیت‌پذیری به این معنا نیست که به کسی دستور دهید چه کاری را انجام دهد، مسئولیت‌پذیری محول کردن وظایف نیست. بلکه واگذارکردن مسئولیتها همراه با قدرت و اختیار است. کارمندی که مسئولیت پذیر شده است در بعضی جاها برای تصمیم‌گیری مختار است؛ مثلا تصمیم بگیرد که پروژه چگونه پایان یابد. وقتی برای کارمندان خود مشخص کردید که چه کاری، چگونه، باید انجام شـود، به آنها آزادی عمل نداده‌اید و در اصل، اهمیت فرایند تفکر خلاق‌تان را بی‌تأثیر کرده‌اید. کلید لازم برای مسئولیت‌پذیری، برانگیختن ذهن خلاق و الهامات ذهنی است. 
اگر واقعاً می‌خواهید کارمندان خود را مسئولیت‌پذیر کنید، لازم است به آنها برای انجام وظایفشان آزادی عمل بدهید. با واگذار کردن مسئولیتها و اختیارات، به اعضای گروه خود ثابت کنید که با آنها صادق هستید و به آنها فرصتی برای پروراندن مهارتهای جدید داده‌اید. شما نمی‌توانید صرفا پروژه‌ها را به کارمندانتان واگذار کنید و سپس به آنها بگویید که بدون کمک و نظارت شما، به تنهایی کارها را ادامه دهند. باید برای کارمندان اطلاعات مورد نیاز برای انجام کارها را فراهم کنید و در اختیارشان بگذارید. اگر به کسی اجازه دهید اتومبیلتان را براند، اما چشمانش را ببندید، به او اختیار و مسئولیتی نداده‌اید. شما او را در موقعیت وقوع حادثه قرار داده‌اید، و اتومبیلتان نیز در معرض سانحه خواهد بود. اجازه دهید مقررات خیابان را یاد بگیرد و به او رانندگی با اتومبیل را آموزش دهید، سپس اجازه دهید اتومبیل را براند. 
اگر ایده مسئولیت‌پذیری را دوست داشته باشید، در این صورت مرحله‌ی اول، بررسی لیست روزانهی پروژه‌های شماست. هر روز چه کارهایی انجام می‌دهید؟ چه کارهایی باید انجام دهید؟ سپس، تصمیم بگیرید که از چه جنبه‌هایی می‌توانید به شخص دیگری تعلیم دهید که چه کاری را انجام دهد. این کار احتمالا مسئولیتی است که به مهارتهای ویژه‌ی شما نیاز ندارد. 
شما در ازای انجام شغلی خاص دستمزدی دریافت می‌کنید، زیرا مهارتهای خاصی دارید که احتمالا دیگران ندارند. اگر شما وقت خود را به خاطر امور روزانه که دیگران خودشان می‌توانند انجام دهنـد تلف می‌کنید، در آن صورت به کسب و کار خود صدمه می‌زنید. در اصل، حقوق خود را به دیگری پرداختید. سعی نکنید همزمان هم وظیفه‌ی خود و هم وظیفه‌ی شخص دیگری را انجام دهید! 
اگر با عادت کردن به ‌ایده مسئولیت‌پذیری مشکل دارید، از چیزهای جزئی شروع کنید. برای مثال، به جای اینکه اجازه دهید شخصی کل گزارش سالانه‌ی کسب و کار را تهیه و ارائه کند، شما از یک گزارش چهار برگی به صورت ماهانه کار خود را شروع کنید. (گزارشی رسمی از کسب و کار، که در آن اطلاعاتی راجع به سازماندهی و اطلاعاتی درباره‌ی فعالیتهای کسب و کار ارائه و برای تک تک اعضای کسب و کار ارسال می‌شود.) 

8 نکته در مورد مسئولیت پذیری و اختیار در کار

• پروژه را متناسب با شخص انتخاب کنید: پس از آنکه تصمیم گرفتید که چه مسئولیتهایی را می‌توانید با دیگران تقسیم کنید، تصمیم بگیرید که می‌خواهید به چه کسی مسئولیت بدهید. مطمئن شوید که آن شخص مهارتهای لازم برای انجام آن کار را دارد، حتی اگر او سابقه انجام پروژه‌ای مشابه با آن را نداشـته باشد. اگر فرد مهارتهای لازم را نداشته باشـد، به او آموزشهای لازم برای انجام کار را بدهید. شما که نمی‌خواهید او برای انجام امور محوله با شکست روبه رو شـود. اگر کارمند جدید دارید، پروژه‌های کوچکتری را به او محول کنید تا بتواند مهارتها و تواناییهای خود را تقویت کند. 
• صد درصد مسئولیت را واگذار کنید: هر پروژه را فقط باید یک نفر بر عهده بگیرد و آن فرد باید به طور کامل برای نتیجه‌ی کار و هر چیزی که در این مورد وجود دارد مسئول باشد. اگر کارمندی در فرایند کار اختیار نداشته باشد، در این صورت چطور می‌توان او را مسئول پیامدهای کارش شمرد؟ 
  
• این طرح عظیم و مهم کسب و کار را، همراه با توصیف جزئیات شرح دهید: کارمند شما نیز به‌اندازه‌ی شـما به حقایق و اطلاعات نیاز دارد. اینکه چرا این طرح و پروژه مهم است؟ این کارمند در این طرح عظيـم، چگونه جای می‌گیرد و چه نقشی دارد؟ هدف چیست؟ به دنبال کسب چه نتیجه‌ای هستید؟ 
  
• همه چیز را بگویید: شما باید هر چه را که می‌دانید به کارمندان بگویید. از کارمندتان بخواهید تصمیمات آگاهانه بگیرد. او چطور می‌تواند بدون دسترسی به اطلاعات مهم این گونه رفتار کند؟ شما باید  شناخت و درک عمیقی درباره‌ی چیزهایی از قبیل سیاست درازمدت کسب و کار، فعالیتهای رقیبان، فعالیتهای میان سازمانی، یا هر چیز دیگری که بر پروژه تأثیر می‌گذارد، داشته باشید. 
  
• منابع دیگری را به او پیشنهاد کنید یا در اختیارش بگذارید: اگر شما نمی‌توانید برخی سؤالات را پاسخ دهید یا اطلاعاتی مشخص و مطمئن ندارید، در این صورت کارمند خود را به شخصی که این اطلاعات را دارد معرفی کنید تا به او کمک کند. اگر این کار کمک می‌کند که پروژه پیشرفت کند، مقدماتی را ایجاد کنید تا او با شما در جلسه‌هایی برای راهنمایی و حل مسائل حضور داشته باشد. 
  هدف شما این است که مطمئن شوید کارمندتان هر چه را که برای انجام کاری رضایت بخش نیاز است، در اختیار دارد. 
  
• مستبد و دیکتاتور نباشید. شـما و کارمندانتان یک گروه هستید و باید با هم ایده‌ها و طرحهایی برای پروژه مطرح کنید. خود پروژه به تنهایی باید تعیین کند که کار چگونه پیش برود نه دستور سلیقه‌ای شما. شـما نباید به کارمندان خود بگویید که چگونه مسئولیتها را پیش ببرند، آنها باید به شما بگویند که برای انجام پروژه به چه چیزهایی نیاز دارند. سرخوردگی و درماندگی، ضد تحرک و انگیزه است. این احساسات و نگرش‌ها را ایجاد نکنید. 
  
• مهلت نهایی تعیین کنید و به صورت ادواری گزارش وضعیت موجود را بخوانید. شما نیاز به مدیریت ریزبینانه ندارید، اما باید از پیشرفت کار آگاه باشید. اگر پروژه درست پیش نمی‌رود باید بدانید، شما قادر هستید در آخرین لحظات، پروژه را از نقطـی بحرانی دور کنید. 
  
• به کارمندان‌تان قدرت تصمیم‌گیری بدهید. یک شخص هر چه بیشتر احساس کنـد که ورودی و اطلاعات درباره‌ی یک پروژه دارد، بیشتر برای پروژه انرژی می‌گذارد، و بهترین نتایج را به دست می‌آورد. علاوه بر این، نیاز داشتن به تأییدیه برای مسائل جزئی و فدا کردن زمان و استعداد، ارزش از دست رفتن یک پروژه را ندارد. برای مثال، شـما می‌توانید به عنوان صاحب یک فروشگاه، به کارگران خود اجازه دهید تا هر کاری را که برای فروش بیشـتر لازم است انجام دهند، مانند پیشنهاد تخفیف تا سقف ۲۰ درصد. 

قدرت دادن و مسئولیت پذیر کردن به چه معناست؟

قدرت دادن و مسئولیت‌پذیر کردن فقط واگذار کردن پروژه به یک شخص نیست؛ لازم است که شما او را حمایت کنید و این کار صرفا بر اساس روزمرگی نباشد. 

به توصیه‌های زیر توجه کنید تا در این زمینه به موفقیت برسید: 

• در دسترس کارمندان‌تان باشید. کارمندان‌تان بایـد قادر باشند در ملاقات یا در جلسات، برای بحث در مورد پیشنهادات و راه‌حل‌ها با شما بحث کنند. نقش شما در اینجا به عنوان یک مشاور است. 
  
• واکنش مناسبی نشـان دهید. شما نباید فقط چیزهایی را که کارمندان بهتر می‌توانستند انجام دهند متذکر شوید. باید به کارمندان بگویید که از امور محوله چه کارهایی را خوب انجام داده‌اند. 
  
• از کارمندان بازخـورد بگیرید. انتقادات و پیشنهادات را دریافت کنید. ارتباط و دریافت بازخورد باید هر دو مورد را شامل شود. از کارمندان خود در مورد هر گونه نگرانی که ممکن است داشته باشند و یا ایده‌هایی که دارند سؤال کنید. 
  
• از خطاها عبرت بگیرید. اگر والدینتان برای اولین باری که شما مانند هر کودکی از دوچرخه خود به زمین افتاده بودید، دوچرخه را از شـما گرفته بودند، احتمالا تمایلی به یادگیری دوچرخه سواری پیدا نمی‌کردید. اشتباهات، نباید منجر به توبیخ، تنبیه و سرزنش شوند، شما باید آنها را به عنوان فرصتهای یادگیری تلقی کنید و از آنها درس بگیرید. 
  کارمندان زمانی از شغل خود راضی‌تر هستند که بتوانند هنگام تولید محصول نهایی افتخار کنند و بابت این کار سر خود را بالا بگیرند. 

 
چطور به درستی به دیگران اطمینان خاطر دهیم؟

توانمندسازی و مسئولیت‌پذیر کردن، مفهومی بیشتر از به اشتراک گذاشتن قدرت و مسئولیت است. گام فراتر، ایمان و اطمینان به دیگران است. اگر مدیر مری بگوید که "این پروژه‌ای که به شما واگذار کردم بسیار مهم است، ولی مراقب باشید کار را خراب نکنید" اکنون مری دقیقا نمی‌داند که رییس او به وی اطمینان کامل دارد یا خیر. 
اما فکر کنید رییس به مری می‌گفت "این پروژه‌ای که به شما واگذار کردم بسیار مهم است و من می‌دانم که شما هرگز چیزی شبیه به آن را انجام نداده‌اید، اما من می‌توانم با توجه به عملکرد شما در پروژه‌های دیگر، بگویم که شما به خوبی قادر به انجام این پروژه هستید"اگر شما مری بودید، حالا حس خوبی داشتید، این طور نیست؟ 
اگر شما به افراد اعتماد داشته باشید، آنها به خودباوری خواهند رسـید. از زمانی که شما آموزشی مناسب ارائه می‌کنید و به طور کامل پروژه را توضیح می‌دهید، دیگر نباید نگران باشید. اما اگر همه‌ی این کارها را انجام دادید و این عملکرد هنوز هم قابل قبول نبود، باید بدانید که آیا این فرد مناسب انجام این مسئولیت هست. اعتقـاد و اطمینان به دیگران، تا حدودی، درمانی برای مدیریت ریزبین آنهاست. 

آیا به عملکرد کارمندان خود شک دارید؟ 

هر حرکت آنها را زیر نظر دارید؟ هر یادداشـتی را می‌خوانید؟ آیا می‌خواهید در هر تصمیم‌گیری‌ای حضور داشته باشید؟ خب، شما مدیری با رویکرد مدیریت ریزبینانه هستید. اما نا امید نشوید. این نوع مدیریت به طور ذاتی متولد نمی‌شود و اکتسابی است. شما باید به کارمندان خود ایمان و اعتماد داشته باشید که آنها می‌توانند و کارها را انجام خواهند داد، چون استخدام شده‌اند تا کارها را انجام دهند. اگر وظیفه شخص دیگری است که به ویرایش و ارسال یادداشتها بپردازد، پس دیگر لازم نیست که شما آن کارها را انجام دهید. با توجه به این موارد، شما نمی‌خواهید پرداخت بیشتر و بهتری داشته باشید؟ 

از بین بردن روحیه کارمندان

هیچ چیز به‌ اندازه‌ی مدیریت ریزبینانه روحیه‌ی کارمندان را از بین نمیبرد. 
ممکن است شـما دلایل خودتان را برای این نوع رویکرد داشته باشید. شاید احساس می‌کنید هیچ کس نمی‌تواند به همان خوبی که شما می‌توانید کار را انجام دهید، انجام دهد. شاید بدگمانیهایی درباره‌ی کارمندی که مسئولیت به او داده شده و یا کارمندی که در گذشته اشتباهی بزرگ انجام داده است، دارید. شاید ترس‌تان به خاطر از دست دادن قدرت یا جایگاه شغلی‌تان است، یا حتی شاید شغل قدیمی خود را از دست داده و به جای مدیریت آن، به عنوان یکی از کارشناسان مشغول به کار هستید. هیچ کدام از این دلایل معتبر نیستند، و شما نه تنها به خود، بلکه به کارمندان و کسب و کار خود نیز صدمه می‌زنید. پس مدیریت ریزبینانه خود را کنار بگذارید. 
اگر کارمندتان را به خاطر اینکه در گذشـته ناامیدتان کرده به صورت ریزبینانه مدیریت می‌کنید، در واقع مشکل را بیشتر کرده‌اید. به جای برچسـب شکست خورده زدن به شخص، به خود یادآوری کنید که ممکن است اعمال گذشته‌تان سهمی در ایجاد آن مشکل داشته باشـد. ملاقات با فرد( در یک زمان و مکان بی‌طرف) برای بحث در مورد مسائل و تصمیم‌گیری درستی در خصوص آنچه که کارمند خوب یا بد انجام داده، بسیار مناسب است. سپس با هدف عملکرد موافقت شود و برای اظهارنظر ارتباطات باز ارائه شود.