تشویق کارمندان به کارایی بهتر

از موقعی که مدیریت اختراع شد، مسئله‌ی انگیزه‌بخشی به کارمندها هم مطرح بوده است. عمدتاً بخش نیروی انسانی مدیریت یعنی مهارت یافتن بر روشها و فنونی که به آدمها انگیزه می‌بخشد تا آنها را به کارمندانی بهتر و سازنده‌تر مبدل کند که کارشان را بیش از هر چیز دیگر در زندگیشان دوسـت دارند. البته احتمالا ترجیح می‌دادید که کارمندها همین‌طوری کارشان را دوست داشتند و این قدر اعتراض نمی‌کردند. 

اغلب مدیرها دو راه برای انگیزه‌بخشیدن به پرسنل دارند:  پاداش و تنبیه. 
اگر کارمندها کاری را که شما می‌خواهید انجام بدهند، با چیزهایی که دوست دارند به آنها پاداش می‌دهید:  پول، جایزه، لوح تقدیر، تشویق شفاهی، عناوین مهم و غیره و اگر کارمندها کاری را که می‌خواهید انجام ندهند، با چیزهایی که دوست ندارند آنها را تنبیه می‌کنید: اخطار، توبیخ، تنزل درجه، اخراج و غیره. کارمندها بنا به سرشت انسانی‌شان به طرف چیزهای لذت بخش کشیده می‌شوند و از چیزهای رنج‌آور دوری می‌کنند. نظریه‌های زیادی در مورد انگیزه‌بخشی به کارمندها وجود دارد. اما در عمل تمام این نظریات در دو تاکتیک اساسی بالا خلاصه می‌شود. 
در این بخش به جنبه‌ی مثبت انگیزه‌بخشی کارمند پرداخته‌ایم، یعنی پاداش. اما دویست سال تحقیق در علوم رفتاری نشان می‌دهید که در دراز مدت، با انگیزه‌بخشی مثبت نتایج بهتری به دست می‌آورید تا انگیزه‌بخشی منفی. 
منظورمان این نیست که جایی برای تنبیه وجود ندارد. گاهی چاره‌ای ندارید جز تنبیه، توبیخ، و یا حتی اخراج کارمند. اما قبل از اینکه کار به اینجا برسد، تمام تلاشتان را بکنید و از انگیزه‌بخشی مثبت استفاده کنید و رفتاری را که می‌خواهید تشویق کنید تا محیط کار دلپذیرتری خلق کنید. 
اگر با استفاده از تقویت کننده‌های مثبت رهبری کنید، هم کارمندها را تشویق می‌کنید که کار مورد نظر شما را انجام دهند و هم کارمندانی شادتر و فعال‌تر خواهید داشت و این ترکیب شما را شکست‌ناپذیرتر می‌کند. 

مهمترین اصل مدیریت در دنیا 

این قانون ساده می‌تواند جلوی ساعتها سرخوردگی و کار بیهوده و صرف هزینه قابل توجهی را بگیرد. اصل این است:  تشویق کردن در ازای عملکرد درست منابع انسانی
آن قدرها هم که به نظر می‌رسد آسان نیست 
ممکن است فکر کنید دارید کارمندهایتان را تشویق می‌کنید تا کاری را بکنند که شما می‌خواهید. اما واقعاً دارید این کار را می‌کنید؟ 
به این مثال توجه کنید:
دو کارمند دارید. کارمند «الف» بسیار با استعداد است و کارمند «ب» کارمند متوسطی است. به هر دو کارمند وظایف مشابهی را می‌سپارید. کارمند «الف» وظیفه‌اش را زودتر از موقع و بدون اشتباه انجام می‌دهد. چون کارش تمام شده، شما دو وظیفه‌ی دیگر هم به او می‌سپارید. کارمند «ب» هم کارش را با تأخیر انجام می‌دهد و هم در نهایت نتیجه‌ی کارش پر از اشتباه است. شماهم به خاطر مهلت کمی که دارید، کار کارمند «ب» را می‌گیرید و خودتان تصحیح می‌کنید. 
فکر می‌کنید کدام کارمند را تشویق کرده‌اید؟ کارمند «الف» یا «ب». 
جواب صحیح کارمند «ب» است. به این کارمند یاد داده‌اید که می‌تواند کارش را دیر و با اشتباه انجام دهد. تازه می‌بیند که خودتان کار او را انجام داده‌اید و این پاداش خوبی است برای کسی که لیاقت آن را ندارد. 
از طرف دیگر کارمند «الف» به خاطر این که ماهرتر و دقیق‌تر بوده است، با دریافت دو کار دیگر تنبیه شده است. هرچند ممکن است از این کار منظوری نداشته باشید اما او هم گول نمی‌خورد وقتی کارمند «الف» می‌بیند در نتیجه کار درخشانش  فقط کار بیشتری بر سرش می‌ریزند (و کارمند «ب» با کار کمتر دردسر کمتری هم دارد) اصلا خوشش نمی‌آید و اگر دستمزد این دو کارمند یکی باشد، وضع از این هم بدتر می‌شود. 
اگر اجازه دهید این وضع ادامه یابد، تمام کارمندان برجسته‌تان به این نتیجه می‌رسند که به نفعشان نیست بهترین کار خود را بکنند. یا شما را ترک می‌کنند و به جایی می‌روند که قدر زحمات آنها را بدانند، یا به کارمندهای متوسط تبدیل میشوند. چرا که برای شما مهم نیست. 

آیا باید کارمندان خود را یکسان تشویق کنیم؟

وقتی همه را یکسان تشویق می‌کنید مثلاً افزایش حقوق یکسان، تشویق همگانی و یا حتی گذاشتن وقت یکسان برای همه می‌شود انگیزه‌بخشی شکلاتی. هرچند ممکن است اول منصفانه به نظر بیاید، اما منصفانه نیست. 
هیچ چیز غیر منصفانه‌تر از برخورد برابر با کارمندان نابرابر نیست. 
مهمترین اصل مدیریت در جهان را فراموش نکنید. با یک دست می‌گیرید و با یک دست می‌دهید. قبل از تدوین نظامی برای پاداش دادن به کارمندها، اول مطمئن شوید که می‌خواهید به چه رفتارهایی پاداش بدهید و پاداش‌ها را مطابق با آن رفتارها تعیین کنید. 
بعد از تدوین نظام پاداش‌دهی، هرچند وقت یک بار بررسی کنید و ببینید آیا نتایج مورد نظر شما را می‌دهید؟ اگر نه، نظام را تغییر دهید. 

چه چیزی به کارمندها انگیزه می‌دهد؟ 

می‌خواهیم راز بزرگی را به شما بگوییم. این راز کلید انگیزه ‌بخشیدن به کارمندها و وادار کردن آنها به کاری است که می‌خواهید. راز بزرگ ما این است :  
چیزی که به بعضی کارمندها انگیزه می‌دهد، لزوماً به همه کارمندها انگیزه نمی‌دهد. 
به عبارت دیگر، هیچ نسخه‌ی واحدی برای انگیزه‌ بخشیدن به کارمندها وجود ندارد. هر کارمند عامل انگیزه‌بخش منحصر به فرد خود را دارد و شغل شما یافتن این عامل است. هرچند ساده به نظر می‌رسد، اما یافتن این عامل‌های انگیزه‌بخش آنقدرها هم آسان نیست، چرا که بعید است کارمندتان وارد اتاقتان شود، جلوی شما بنشیند و به شما اطلاع بدهد که چه چیزی به او انگیزه می‌بخشد. شمایید که باید دقیقاً این عامل را در تک تک کارمندانتان پیدا کنید. 
ساده‌ترین راه برای پی بردن به روش انگیزه ‌بخشیدن به کارمندها، پرسیدن از آنها است. مدیران اغلب فکر می‌کنند کارمندان فقط پول می‌خواهند و بعد تعجب می‌کنند وقتی پی می‌برند که کارمندهایشان چیزهای دیگری می‌خواهند:  مثلا می‌خواهند کسی قدر کارشان را بداند، اختیار بیشتر داشته باشند، اجازه‌ی تصمیم‌گیری داشته باشند، یا ساعت کاری‌شان انعطاف‌پذیرتر باشد. شاید این عوامل بسیار مؤثرتر از پول نقد باشد. 
شما مدیرید، می‌خواهید دریابید چه چیزی به کارمندهایتان انگیزه می‌دهد و از این اطلاعات برای تدوین برنامه‌ی تشویق و پاداش استفاده کنید. پیش از شروع به عوامل زیر توجه کنید. 

• اول، یک محیط پشتیبان برای کارمندها فراهم کنید. 
  
• بعد، برنامه‌تان را برای طراحی و استقرار نظام تشویق و پاداش مشخص کنید. 
  
• سرانجام، آماده‌ی ایجاد تغییرات در این برنامه باشید، چرا که بعضی از برنامه‌های شما ممکن است مؤثر واقع نشود. 

ایجاد محیط خوب برای کارمندان

از دهه‌ی نود به بعد، انگیزه‌بخشی دیگر یک نظام استبدادی نیست. هر روز دنیای کسب و کار و فناوری در حال تغییر است و رقابت هم روز به روز بیشتر می‌شود. بنابراین دیگر مدیر‌ها همه چیز را در مورد همه کار نمیدانند و بعضی وقتها تخصص کارمند در زمینه خاصی از مدیرش بیشتر است و مدیر نمی‌تواند بگوید:  « یا کار را به روشی که من می‌گویم انجام میدهید، یا می‌روید. » 
مدیران خلاق به جای آنکه از قدرت حاصل از موقعیتشان برای انگیزه دادن استفاده کنند، باید از قدرت ایده‌هایشان استفاده کنند. به جای تهدید و تحقیر، باید فضایی ایجاد کنند که پشتیبان کارمندها باشد و به خلاقیت اجازه‌ی ظهور دهند:  

چطور می شود یک محیط کار خوب ایجاد کرد؟ 

• به کارمندها احساس امنیت بدهید. آیا کارمندهای شما برای گفتن خبرهای بد هم به ‌اندازه‌ی خبرهای خوب راحتند یا از شما می‌ترسند؟ اگر پاسختان منفی است، هنوز محیط پشتیبانی واقعی برای کارمندها ایجاد نکرده‌اید. هر کس ممکن است اشتباه کند، یاد گرفتن یعنی همین. اگر کارمندهای با انگیزه می‌خواهید، به آنها امنیت بدهید تابتوانند بد و خوب را با هم به شما منتقل کنند. بنابراین نباید بابت هر اشتباهی که می‌کنند، آنها را تنبیه کنید. حداقل ممنون باشید که دارند کاری می‌کنند. 
  
• راههای ارتباطی را باز بگذارید. برای موفقیت نهایی کسب و کار و انگیزه یافتن کارمندها ضروری است که تمام کارمندها بتوانند آزادانه و صادقانه با هم ارتباط برقرار کنند. برقراری سریع و مؤثر ارتباط و تبادل اطلاعات در یک کسب و کار چیزی است که می‌تواند آن را از کسب و کارهای رقیب متمایز کند. کارمندهایتان را تشویق کنید که حرف بزنند، پیشنهاد بدهند، وحتی موانع کسب و کار را زیر پا بگذارند، موانعی که آنها را از هم جدا می‌کند. 
  
• احترام و اعتماد متقابل ایجاد کنید وقتی به کارمندی اعتماد می‌کنید و به او احترام می‌گذارید، به او انگیزه می‌بخشید. امروزه مدیرها کارمندها را در فرآیند تصمیم‌گیری دخیل می‌کنند و بدین ترتیب هم به نظرات تازه و راه‌حلهای جدید دست می‌یابیم و هم روحیه، وفاداری، و تعهدپذیری کارمندها را افزایش می‌دهید. شرط می‌بندم مسئول فروش ما می‌تواند راه‌حل مناسبی برای این مشکل پیدا کند. 
  
• بزرگترین دارایی خود را رشد دهید. یعنی نیروی انسانی‌تان را. اگر نیازهای کارمندان برآورده شود، نیازهای کسب و کار برآورده می‌شود. کارمندانتان را به چالش بطلبید تا مهارتها و دانش خود را افزایش دهند و در عین حال امکانات لازم برای این رشد را در اختیارشان بگذارید. به پیشرفت مثبت آنها توجه کنید و هر وقت توانستید این پیشرفت را تشویق کنید و برای آن پاداش در نظر بگیرید. 

چه چیز به کارمندان قدرت انگیزه می دهد؟

کارمندان با انگیزه تصادفی به وجود نمی‌آیند. باید برای تقویت رفتار مورد نظرتان برنامه‌ای داشته باشید. عموماً امید به کسب پاداش، بیشتر از ترس از تنبیه، قدرت انگیزه‌بخشی دارد. بنابراین یک نظام تشویق و پاداش برنامه‌ریزی شده برای ایجاد یک محیط کار پر انگیزه لازم است. در زیر نکاتی برای تدوین برنامه تشویق و پاداش ارائه شده است:  

• پاداش‌ها را به اهداف سازمانی پیوند بدهید. پاداش باید رفتاری را که منجر به رسیدن به یک هدف کسب و کار می‌شود، تقویت کند. ساختار پاداش باید به شکلی باشد که میزان رفتار مطلوب را افزایش، و میزان رفتار نامطلوب را کاهش دهد. پس رفتارهای مطلوب و نامطلوب را تعریف کنید (با توجه به اهداف کسب و کار). 
  
• پارامترها و روش کار را تعریف کنید. بعد از اینکه رفتارهایی را که مایلید تقویت کنید، مشخص کردید، باید خصوصیات نظام تشویق و پاداش را مشخص و قواعدی وضع کنید که روشن باشد و همه کارمندها آنها را بفهمند. مطمئن شوید که این اهداف مورد تشویق دست یافتنی است و تمام کارمندها امکان دریافت پاداش را دارند. یعنی مثلاً این طور نیست که فروشنده‌ها پاداش نگیرند و کارمندهای دفتری فرصتی برای دریافت پاداش نداشته باشند. 
  
• تعهد و پشتیبانی کارمندها را جلب کنید. باید نظام تشویق و پاداش را به کارمندها اطلاع بدهید. این کار را می‌توانید در جلسات گروهی انجام دهید. حتی بهتر است برنامه‌ی تشویق و پاداش را با کمک و دخالت خود کارمندها تدوین کنید. 
  
• مؤثر بودن برنامه خود را بسنجید. آیا برنامه‌ی تشویق و پاداش شما دارد نتیجه می‌دهید؟ اگر نه، آن را دوباره مرور کنید و مطمئن شوید رفتارهایی که تشویق می‌کنید، با پاداش مورد نظر سازگار است. حتی موفق‌ترین برنامه‌های تشویق و پاداش در طول زمان تأثیر خود را از دست می‌دهید، چرا که کارمندها پس از مدتی این پاداش را حق خود می‌دانند. برنامه خود را به روز کنید. هر چند وقت یک بار پاداش‌هایی را که جذابیت خود را از دست داده کنار بگذارید و پاداشهای جدیدی در نظر بگیرید. 

مدیران چگونه باید پاداش بدهند؟

بیشتر مدیران به اشتباه پاداش می‌دهند. یا اصلا پاداش نمی‌دهند. این رفتار منجر به بحرانهای شدیدی در کسب و کار می شود. 
پس به خاطر چه باید پاداش داد؟ خیلی از وقتها به کارمندها فقط به خاطر حضور در محل کار پاداش می‌دهند ولی به خاطر حضور در محل کار فقط باید به کارمند حقوق داد نه پاداش. 
برنامه پاداش‌دهی فقط باید کارایی کارمند را تشویق کند نه چیز دیگر. 
ممکن است فکر کنید تشویق کارایی بی‌انصافی باشد در حق کارمندانی که زیاد مستعد یا باهوش نیستند. به هر حال آدمها یک جور نیستند. اما واقعیت این است که هر کس فارغ از هوش، استعداد یا خلاقیت می‌تواند کارایی خود را بالا ببرد. 
فرض کنید کارمند «الف» می‌تواند صد قطعه در ساعت تولید کند و در تمام روز این عدد را ثابت نگه می‌دارد. کارمند «ب» هر ساعت ۷۵ قطعه شروع می‌کند و آن را به ۸۵ قطعه در ساعت می‌رساند. چه کسی را باید تشویق کنید؟ کارمند «ب». این مثال نشان می‌دهید به چه چیزی باید پاداش دهیم. تلاشی که کارمند برای افزایش کارایی خود نشان می‌دهید، نه برای ماندن در یک سطح (حتی اگر سطح بسیار خوبی باشد). 
در زیر مثال‌هایی از معیارهای کارایی آمده است، که هر مدیر باید تشخیص دهد و تشویق کند. باید معیارهای کسب و کار خود را تعریف کنید. فراموش نکنید که فقط حضور در محل کار نباید پاداش بگیرد. 

• کاهش نقص در فرآیندهای مهم کسب و کار یا در تولید 
  
• افزایش فروش سالانه به میزان ۲۰ درصد 
  
• بهبود مستندسازی و سیستم سازی برای تسریع کار
  
• هزینه کردن کمتر از بودجه پیش بینی شده
  
• ایجاد یک سیستم برای ارسال اطلاعات با سرعت بالا در سایر بخش ها

تمجید مدیران از کارمندان

احتمال اینکه با تأکید بر دستاوردهای مثبت کارمندها را تشویق به عملکرد بهتر کنید، بیشتر از آن است که در کارهایشان به دنبال اشتباه بگردید و نتایج منفی آنها را مبنای تنبیه بگذارید. اما هنوز هم بسیاری از مدیران عادت دارند به جای تمجید از موفقیتهای کارمندها نیروی خود را بر تصحیح اشتباهات آنها بگذارند. 
در یک مطالعه‌ی اخیر، پنجاه و هشت درصد از کارمندها گزارش دادند که به ندرت به خاطر یک کار خوب از مدیرانشان کلمه‌ی متشکرم را شنیده‌اند. همین کارمندان این تشکر شفاهی را مهمترین عامل تشویق کننده‌ی خود می‌دانستند. تشکر کتبی راعامل تشویق کننده‌ی دوم می‌دانستند و ۷۶ درصد از آنها به ندرت نامه‌ی تشکر کتبی دریافت می‌کردند. همین عدم قدرشناسی از سوی مدیران، مهمترین عامل ترک کار کارمندهاست. 
سالها مطالعات روانشناختی روشن کرده است که تقویت مثبت به دلایل متعدد مؤثرتر از تقویت منفی است. بدون اینکه وارد جزییات تخصصی بشویم، می‌گوییم
تقویت مثبت به دو دلیل اصلی مؤثرتر است: 
１- تعداد رفتار مطلوب را افزایش می‌دهید.
 2ـ احساس خوبی در کارمندها ایجاد می‌کند. 
از طرف دیگر تقویت منفی(تنبیه) ممکن است دفعات رفتار نامطلوب را کاهش دهد، اما به خوبی نمی‌تواند باعث بروز رفتار مطلوب شود. کارمندها به جای آنکه انگیزه پیدا کنند تا کار خود را بهتر کنند، به خاطر این انتقادهای مداوم سعی می‌کنند تا حد امکان از جلوی چشم مدیرهایشان فرار کنند. 
از آن گذشته، تقویت منفی (به خصوص به شکلی که باعث تحقیر کارمند شود) به شدت احساس بدی در کارمندها ایجاد می‌کند و احتمال اینکه کارمند غمگین کارش را خوب انجام دهد بسیار کم است. 
پیشنهادهای زیر می‌تواند در یافتن نکات مثبت در کارمندها و تقویت رفتار مطلوب در آنها به شما کمک کند:  

• تردید خود را به نفع کارمندها به کار ببرید. واقعا فکر می‌کنید کارمندهای شما می‌خواهند کارشان را بد انجام بدهند؟ هیچ‌کس  نمی‌خواهد کارش را بد انجام بدهد، مگر آنکه قصد کارشکنی داشته باشد. شغل شما این است که به آنها کمک کنید تا کارشان را خوب انجام بدهند و برای این کار بهتر است از آموزش بیشتر، تقویت روحیه، و حمایت استفاده کنید، نه تنبیه و توبیخ. 
  
• نسبت به توانایی کارمندهای خود توقع بالایی داشته باشید. اگر اعتقاد داشته باشید کارمند شما می‌تواند برجسته باشد، آنها هم خیلی زود این اعتقاد را پیدا می‌کنند، کافی است به آنها بگویید:  «می‌دانم می‌توانی بهتر از این عمل کنی». 
  
• موقعی که کارمندهایتان دارند کارشان را خوب انجام می‌دهند، به سراغ‌شان بروید. بیشتر کارمندها بیشتر وقت‌ها کارشان را خوب انجام میدهند. مدیرها معمولا علاقه دارند مچ کارمندها را موقع اشتباه بگیرند. اما سعی کنید موقعی که کارشان را درست انجام می‌دهند مچشان را بگیرید و به آنها بگویید که دارند کارشان را خوب انجام می‌دهند. بدین ترتیب هم رفتار مورد نظرتان را تقویت کرده‌اید، همکار با خود را برای کارمند دلپذیر کرده‌اید.
  

چه موقع باید به کارمندان پاداش بدهیم؟

بسیار خوب، سؤال این است:  «آیا باید به خاطر موفقیتهای روزمره به کارمندها پاداش بدهید. یا باید پاداش را نگه دارید برای زمانی که موفقیت بسیار بزرگی به دست می‌آورد؟» جواب این سؤال در شیوه‌ی انجام کارهای روزانه‌ی همه ما نهفته است. 
واقعیت مسلم این است که برای 9/99 درصد شاغلها، کار شامل یک سلسله موفقیت بی‌وقفه و بی‌شکست نیست. بخش اعظم کار فعالیتهای روزمره و معمول است و کارمندها اغلب کارهای روزمره‌شان را بی‌سر و صدا و بی‌هیاهو انجام می‌دهند. یک روز کاری عادی برای یک مدیر، معمولا شامل یکی دو ساعت خواندن ایمیل ها، دریافت پیامهای تلفنی و صحبت تلفنی یا حضوری با دیگران است. دو ساعت هم صرف جلسات یا صحبت با کارمندها و همکاران می‌شود. دو ساعت هم که صرف آماده کردن گزارشها یا پر کردن فرمها می‌شود. 
بنابراین در عمل یک مدیر وقت کمی دارد تا صرف تصمیم‌گیری‌ای کند که می‌تواند مهمترین تأثیر را بر کسب و کار داشته باشد. برای یک کارگر خط تولید احتمال دست یافتن به یک موقعیت چشمگیر هم کمتر است. اگر شغل یک کارگر این باشد تمام روز موتورهای چمن‌زنی را مونتاژ کند(و کارش را هم خوب انجام می‌دهید) چه باید بکند تا به چشم سرپرستش بیاید؟ 
همه  این حرفها برای این است که بگوییم موفقیتهای بزرگ به ندرت پیش می‌آید و ربطی هم به موقعیت شما در کسب و کارتان ندارد. کار یعنی یک مجموعه دستاورد کوچک که در کنار هم دستاوردهای بزرگ دارند. اگر بخواهید فقط موفقیتهای بزرگ کارمندها پاداش بدهید، باید خیلی صبر کنید. 
بنابراین موظفید هم برای موفقیتهایی کوچک پاداش بدهید و هم موفقیتهای بزرگ. ممکن است هدف بلند پروازانه‌ای برای کارمندهایتان تعیین کنید. تا تواناییهای آن‌ها را افزایش دهید و عزم و اراده‌ی آن‌ها را بیازمایید؛ اما یادتان باشد که تشویق کارمندها زمانی که به سمت هدف پیشروی می‌کنند. همان اندازه مهم است که وقتی سرانجام به هدف می‌رسیم. 

مهم ترین مشوق کارمند ها چیست؟

شاید فکر کنید مهمترین مشوق کارمندها پول است. البته هر کسی از دریافت پاداش نقدی یا افزایش حقوق خوشحال می‌شود ولی مشکل این است که پول مهمترین عـامل انگیزه‌بخش به کارمندها نیست. دست‌کم نه به آن شکلی که اغلب مدیرها فکر می‌کنند. 

دریافت پول یک حق است 

پول برای کارمندها مهم است. باید هزینه هاشون را بپردازند، غذا و لباس بخرند، شب جمعه به سینما بروند، بنزین بزنند و هزینه‌های زندگی را تأمین بکنند. مردم موقعی که می‌بینند درآمد کافی برای پرداخت هزینه‌های ضروری زندگی‌شان دارند، انگیزه هم پیدا می‌کنند. اما بعد از این که توانستند نیازهای پایه‌شان را برآورده کنند، پول بیشتر قدرت انگیزه‌بخشی خود را تا حدی از دست می‌دهید و مشوق‌های دیگر ـ اغلب غیر مادی مهمتر می‌شود. 
بیشتر کارمندها پولی را که از محل کارشان دریافت می‌کنند (چه به شکل حقوق و چه به شکل پاداش نقدی) پرداخت منصفانه‌ای می‌دانند بابت زحمتی که برای کسب و کارتان می‌کشند. این روزها کارمندها دریافت پول را حق خود می‌دانند. اما قدردانی یک هدیه است و استفاده از آن به مدیر کمک می‌کند تا تمام تلاش کارمند را برانگیزاند. 

کارمندان چه موقع پاداش را حق خود می دانند؟ 

کارمندهایی که به دریافتهای پاداش نقدی سالانه یا دوره‌ای عادت می‌کنند، خیلی زود این پاداش نقدی را بخشی از حقوق خود می‌دانند. فرشید زمانی در شرکتی کار می‌کرد که در آن هر سال مبلغ معادل ۱۰ درصد درآمد سالانه‌اشبه او پاداش می‌دادند. اولین بار که این پاداش را دریافت کرد، بسیار هیجان زده شد. انگیزه بالایی پیدا کرد و به شرکتش بسیار متعهد شد. 
اما وقتی فرشید متوجه شد این پاداش یک اتفاق معمول سالانه است، آن را بخشی از درآمد ثابت خود دانست. موقع برنامه‌ریزی این پاداش سالانه را هم پیشاپیش هزینه می‌کرد و حتی مسافرتهای تفریحی‌اش را در تاریخی تعیین می‌کرد که می‌دانست روز قبل به او پاداش می‌دهند، و همین‌طور می‌شد. 
 اما اگر خدای نکرده یک سال این پاداش را نمی‌دادند، یأس و خشم و دشمنی کارمند را دیوانه می‌کرد. 
مشوق‌های مالی و اقتصادی را به جای پاداش حق خود می‌دانند. ممکن است به خاطر کارایی استثنایی حقوق کسی را بالا ببرند. اما خیلی زود این افزایش حقوق یک حق قانونی می‌شود و اگر افزایش حقوق ندهید، فکر می‌کنند حقشان را خورده اید. پاداشهای مادی دیگر آن تأثیر گذشته را به عنوان مشوق ندارد. کم تأثیری پول به عنوان یک انگیزه‌بخش هم خبر خوبی است هم خبر بدی است. خبر بد این است که بیشتر مدیرها بودجه‌ی زیادی را به برنامه‌های پاداش نقدی اختصاص داده‌اند، و این برنامه‌ها آن تأثیر را که انتظار می‌رفته به جا نگذاشته است. ما فکر می‌کنیم این بودجه را می‌توانید به شکل بهتری خرج کنید و حتی نتایج بهتری هم بگیرید. 
خبر خوب این است. حالا که می‌دانید پول ابزار مؤثری نیست، می‌توانیم به ابزارهای مؤثر توجه کنیم و بهترین ابزارها هزینه‌ی بسیار کمی هم دارند. 

امروزه چه چیزی به کارمندها انگیزه می‌دهد ؟

دکتر جرالد گراهام استاد دانشگاه ویچیتا، مهمترین عوامل مشوق و انگیزه‌بخش در روزگار حاضر را به شرح زیر می داند:

• تشویق مستقیم از جانب مدیر:  بهترین حالت تشویق موقعی است که کارمند مستقیماً از سوی سرپرست یا مدیر خود تشویق می‌شود. 
  
• تشویق بر مبنای کارایی:  کارمندان مایلند به خاطر کاری که انجام می‌دهند تشویق شوند. بنابراین، اساس مؤثرترین عوامل مشوق، کارایی شغلی است و نه عواملی که ربطی به کارایی ندارد، مثل حضور و غیاب، وضع ظاهر و یا قرعه کشی. 
  اما شما یک مدیر گرفتارید. پاداش نقدی برایتان راحت‌تر است. چرا که خیلی ساده سالی یک بار چکی می‌کشید و فکر می‌کنید این چک برای تمام سال وظیفه انگیزه‌بخشی را برای شما انجام می‌دهید. این قضییه تشویق مستقیم از طرف مدیر و تشویق بر مبنای کارایی خیلی پردردسر به نظر می‌آید! صریح باشید، اجرای یک برنامه‌ی پاداش و تشویق مؤثر بیشتر از یک برنامه‌ی بی‌حاصل وقت و زحمت می‌برد. اما همان‌طور که به شما نشان خواهیم داد بهترین پاداش‌ها بسیار ساده است و وقتی استفاده از آنها را آموختید، به راحتی می‌توانید آنها را بخشی از برنامه روزانه‌ی خود کنید. انگیزه‌بخشی روزانه، امروزه بخشی مهمی از وظایف مدیریت محسوب می‌شود. 
  از یاد نبرید که قدردانی را نباید فقط برای مناسبتهای ویژه بگذارید. کارمندان شما هر روز کارهای خوبی انجام می‌دهند. مچ آن‌ها را موقع انجام کار خوب بگیرید و موفقیتشان را هر روز تشویق کنید. 
  عوامل زیر مشوقهای بسیار خوبی هستند اعمال آنها آسان است و وقت بسیار کمی می‌گیرد:  
• تبریک شفاهی یا کتبی به کارمند از طرف شخص شما (یعنی مدیر) به خاطر کاری که خوب انجام شده است. 
  
• قدردانی از کارمند در میان جمع توسط شخص خودتان (یعنی مدیر) به خاطر کاری که خوب انجام شده است. 
  
• برگزاری جلسات گروهی و عمومی برای جشن گرفتن هر موفقیت. 
  
• مرخصی تشویقی
  
• نظرخواهی از کارمندها و دخالت دادن آنها در تصمیم‌گیری. 

ده ایده برای انگیزه دادن به کارمندان

1. شخصاً، به صورت حضوری یا کتبی یا هر دو، از کارمند به خاطر کار خوبی که انجام داده تشکر کنید. 
2. با كمال میل وقـت خـود را در اختیار کارمندهایتان بگذارید تا مسایلشان را با شما در میان بگذارند. 
3. در فواصل زمانی کوتاه وضعیت کارایی کارمندها را به اطلاعشان برسانید و بعد کمکشان کنید تا کارایی‌شان را بالا ببرند. 
4. از کارمندانی که کارایی بالا دارند، قدردانی کنید و به آنها پاداش بدهید و رتبه‌شان را بالا ببرید. با کارمندانی که کارایی پایین دارند طوری برخورد کنید که یا کارشان را بهبود ببخشند و یا ترک کار کنند. 
5. این اطلاعات را در اختیار کارمندان بگذارید که شرکت چگونه سود می‌برد یا زیان می‌کند، چه محصولاتی در پیش دارید و برای رقابت با رقبا چه خدمات و استراتژی هایی دارید، نقش هر کارمند را در برنامه کلی شرکت برای او توضیح بدهید. 
6. کارمندها را در تصمیم‌گیری دخالت بدهید به خصوص در تصمیم‌هایی  که بر خودشان  تأثیر خواهد گذاشت. اگر آنها را دخیل کنید تعهدپذیری آنها را هم افزایش داده‌اید. 
7. به کارمندها این فرصت و امکان را بدهید تا رشد کنند و مهارت‌های جدید بیاموزند. تشویق‌شان کنید تا در کار خود بهترین باشند. به آنها نشان بدهید که می‌توانید کمکشان کنید تا هم اهداف کسب و کارتان را تحقق ببخشند. و هم اهداف خود را. با هر کارمند فضایی از شراکت ایجاد کنید. 
8. کاری کنید تا کارمندها احساس کنند صاحب کار خود و محیط کار خودشان هستند. این احساس مالکیت می‌تواند فقط نمادین باشد. مثلا برای تمام کارمندها کارت ویزیت تهیه کنید. چه به آنها احتیاج داشتـه باشد و چه نداشته باشند. 
9. محیط کاری باز، راحت و مفرح ایجاد کنید. نظـرات، پیشنهادها و خلاقیتهای جدید را تشویق کنید. 
10. موفقیتها را جشن بگیرید:  موفقیت شرکت، یا یک واحد و حتی موفقیت یکی از اعضای 

چه چیزی روی انگیزه ی کارمندان بیشترین تاثیر می گذارد؟ 

تجربه ما حاکی از این است که انگیزه‌ی هر کارمند دست خودش است. مدیرها معمولا فکر می‌کنند که بعضی از کارمندها به طور طبیعی رفتار خوبی دارند و بعضی دیگر ذاتاً بدرفتارند. برای تغییر رفتار کارمندها، کاری از دست مدیر برنمی‌آید. 
هرچند ممکن است سرزنش کارمند به خاطر رفتار غلطش راحت‌تر باشد، اما روش صادقانه برای برخورد با آن، این است که خودتان را در آینه نگاه کنید. مطالعات نشان می‌دهد که مدیران بیشترین تأثیر را بر میزان انگیزه‌ی کارمندانشان دارند. آیا وقتی کارمندها کار خوبی انجام می‌دهند، مدیر از آنها قدردانی می‌کند؟ آیا مدیر محیط کاری دلپذیر و دلگرم کننده ایجاد کرده؟ آیا مدیر در کسب و کار این حس هدف مشترک و کار گروهی را به وجود آورده؟ آیا کارمندها احساس می‌کنند هم سطح مدیرانشان هستند؟ رفتار مدیرها با همه یکسان است؟ آیا مدیرها از تبعیض پرهیز می‌کنند؟ آیا برای شنیدن حرفه‌ای کارمندهایشان وقت می‌گذارند؟ 
در اغلب موارد شمایید که میزان انگیزه‌ی کارمندان خود را تعیین می‌کنید و موقع تشویق و قدردانی از کارمندها، خود شما باید این کار را انجام بدهید و پاداش منصفانه به آنها بدهید. 
موقع تشویق که می‌شود، حواستان باشد که کارمندها از اعانه خوششان نمی‌آید و از تبعیض متنفرند. به کسی که کاری نکرده پاداش ندهید. با این کار هم سطح ارزش مورد تشویقتان را پایین می‌آورید و هم اعتبارتان را در نظر کارمندان دیگر از دست میدهید. اعتبار در میان کارمندان مهمترین کیفیتی است که می‌توانید در خود رشد دهید. اگر آن را از دست بدهید، ممکن است همه چیز را از دست بدهید.